Airbnb模式在中国会诞生什么伟大的公司？

　　(原标题：Airbnb模式在中国会诞生什么伟大的公司?)

　　导读 : 峰瑞资本邀请了百场汇联合创始人沈巍，和峰瑞资本生活消费组早期项目负责人黄海进行一场 Ask Me Anything，他们要聊的话题是有关共享经济模式创业的方方面面。

　　这一次，Airbnb 把触手伸向了白宫。

　　在今年十月与奥巴马的对谈中，Airbnb 的 CEO 提出希望白宫也能加入共享经济的潮流中。这家凭借短租业务成为世界三号独角兽的公司，从一开始就拓宽了人们对于租赁空间的想象。从城堡到树屋，Airbnb 每一次曝光都伴随着尖叫与惊叹。不少初创公司都试图将这一模式复制到其他领域。比如活动场地租赁市场，就吸引了包括美国的 PeerSpace、Breather，中国的百场汇等公司的加入。

　　根据百场汇创始人沈巍的观点，移动互联网的革新是推动竞争的动力。信息获取变得简单，导致用户长尾需求快速增长。OTA、O2O 能在不饿死自己的情况下把价格压到最低，却未发现 “逼格” 早已代替价格成为年轻用户的新标准。因此，这位前艺龙无线业务的高级副总裁，创业之初就想把共享经济模式搬到活动场地租赁市场，将潜伏在市场下的社会化、个性化空间挖掘出来，复制 Airbnb 所引发的变革。

　　峰瑞资本(FREES FUND)近日完成了对百场汇 A 轮数千万人民币的投资。在峰瑞资本早期项目负责人黄海看来，选择百场汇不仅是因为其团队本身优秀，还因为活动场地租赁的使用频次高，在人均居住面积较小的中国有巨大的市场空间。作为国内第一个跨入该领域的团队，百场汇拥有非常明显的先发优势。

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　　黄 = 黄海，峰瑞资本早期项目负责人，负责生活服务及消费投资

　　沈 = 沈巍，百场汇联合创始人，CEO

　　Airbnb的三板斧

　　黄：在 Airbnb 成功了之后，很多初创企业都会把它的模式运用在各行各业中。你觉得这个模式的本质是什么，精髓在哪里?

　　沈：Airbnb 经历了三个成长阶段。

　　第一个阶段是树立 “低价+个性化” 的核心竞争力。由于住宿是旅游支出较高的一部分，Airbnb 给用户提供售价仅为酒店一半的短租公寓，这一下子打动了很多消费者，让 Airbnb 在早期的发展中获得了一大批种子用户，形成了比较好的口碑和发展态势。

　　第二个阶段是确立业务模式，这是它日后发展的核心关键：直接打通消费者与房东的联系，在网上形成预定。这种业务的本质，其实是 C2C 的业务模式。这一模式大家都不陌生，像国内的淘宝早期也是 C2C。但 C2C 在 PC 端上会有天然的障碍，无法做到实时沟通。

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　　C2C 在 PC 端上会有天然的障碍，无法做到实时沟通。

　　C2C 在近年来移动互联网潮流中得到巨大的发展，是因为新的技术极大地解放了生产力。这一发展可以从各个互联网公司的估值体现出来。早期推出 PC 垂直应用的 TMT 公司，在纳斯达克挂牌后差不多是 10 亿美元的估值。但是，移动端的 C2C 垂直应用使得很多百亿级的公司诞生。像 Airbnb 后期的快速发展，和移动互联网的快速发展是紧密结合的。现在的人很难想象：预订一个陌生人的房子，要坐在电脑前等他回复并且确认。但在移动端上，这种体验会变得非常自然。

　　Aribnb 业务模式的另一个重点是满足了用户的非标准化需求。千篇一律的标准房不仅无法满足人们的个性化需求，也很难满足家庭、老人、孩子住在一起的生活化的场景。Airbnb 提供了很多个性化的住宿单位，解决了这一问题。同时由于住宿属于文化、社交的一部分，Airbnb 在企业文化、软实力上面得到了很强的发展。

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　　住宿属于文化、社交的一部分。Airbnb 在软实力上得到了很强的发展。

　　第三个阶段更为关键，即营销方式的变化：不再依靠传统公司正向教育市场，而是发展庞大的房东社群：共同培育市场，让公司营销成本变低，效率变高。这也直接提升了品牌曝光度：从公司的单点宣传，变成了房东社群帮助 Airbnb 商业模式进行全世界的宣传曝光。通过利用社交网络，Airbnb 在营销方式上有了一个革命性变化。

　　O2O捕OTA，共享经济在后?

　　黄：从 Airbnb 的发展过程来看，百场汇和它有什么关联?

　　沈：百场汇是一个基于分享经济模式的活动场地短租平台。用英文来说，就是 “A marketplace of Airbnb for creative event space”。

　　黄：活动场地短租市场也有其他公司在做，百场汇有什么比较特别的地方?

　　沈：百场汇目前专注于各类聚会、沙龙活动，小型团体会议。之所以把它们称为创意类，是因为我们逐步抛弃了传统的酒店场所，而是通过互联网营销的方式收集了很多有特色的社会场所，比如会所、咖啡馆、轰趴、共享办公场地、四合院，茶楼。

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　　百场汇抛弃了传统的酒店场所，提供更具特色的社会场所。

　　黄：你之前是艺龙的高管。在艺龙这段 OTA 的经历，怎么样让你想到现在去做现在的 Airbnb 模式的事情?

　　沈：我 2009 年加入艺龙，主要负责移动业务，把这一块的交易量占比从 0 提高到了 65%，是国内最早把移动互联网技术应用到 OTA 领域的实践者。我们取得了一些成功：比如解决了客户端移动场景化问题，让用户随时随地查看身边的酒店;但没有解决商户端的移动场景化。我个人觉得艺龙不是没有这个能力，而是受限于 B2C 商业模式。我们非常成功地把 PC 的业务流程、模式移植到了移动端上，但没有基于新的平台进行商业模式的革命性变化。

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　　传统 OTA 公司解决了客户端的移动场景化，但并没有解决商户端的问题。

　　这就决定了所有的商业流程必须有一个核心处理单元，来处理所有的订单、审核、确认、结算，使得整理技术、服务能力很难进行大规模的扩张。这种 B2C 的模式，即便你把它移植到移动端上来，生产力和效率也无法得到巨大的释放。这就是我看到的 OTA 模式的最大弊端。

　　现在，国内已经出现了改革 OTA 模式的实践者，证明酒店业基于移动场景，利用新的商业模式是可以取得巨大成功的。这家公司就是美团。它的预订模型不是 B2C 传统的接收用户订单，中央预置单元进行处理，而是用户在 App 上看到酒店的联络方式并与其联系，确认库存。如果酒店告诉他们有库存，客户就在美团下订单，交易都是客户和商户完成。美团只提供了一个平台，完成了去中心化(de-centralize)的工作。它的成本更低，效率更高。

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　　美团提供去中心化的平台，成本更低、效率更低。

　　共享经济虽好，但不是谁都能玩的

　　黄：作为艺龙前高管，为什么你选择了活动场地租赁作为创业的方向?

　　沈：在艺龙的经历对我确立创业方向有很大的帮助。支撑酒店的三大业务是：客房、会议和餐饮。客房预订由于上游产品非常结构化、标准化，竞争进入超级白热化。但是会议市场几乎没有太多的竞争，只有 2、3 家初创公司，还没有形成市场的品牌效应。因此最初我们就自然地想到了会议这块的服务。

　　在之后的商业逻辑推演中，我们发现结合自身优势，单纯做商务会议有三个缺陷：

　　第一个缺陷是高价低频。低频还不是大问题，更主要的问题是缺乏移动预定会议的场景。预定、使用都很难在移动场景下完成。

　　第二个缺陷是：酒店的数量有限，导致平台对于供应商的议价能力有限，网络效益不明显，将来的资源控制能力很弱。线上很难形成闭环的服务，很多工作需要线下来完成。

　　第三个缺陷是：大部分预订者对酒店有基本的印象，金碧辉煌的大堂，酒店的接待前台等等。因此他们很少通过线上去搜索、发现、体验，而是直接给平台服务商发个定制需求，你们给我报价单，让我选一个。这就使得在线化的渗透率会很低，交易进展很漫长。

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　　大部分预订者对酒店有基本的印象，使得在线化的渗透率会很低。

　　因此，我们决定面向真正的移动场景：年轻人的聚会，小型的会议、沙龙，预订者即参与者的场景，把很多富有创意的，大量社会化的场地弄进来。利用网络营销的方式争取场地的加入，对它们进行人工签约覆盖，形成巨大的供应链的网络效益。

　　黄：从供求这一端来看，你认为小型的沙龙、咖啡馆，和大型的酒店相比，有哪些区别导致 Airbnb 的模式可以用在小的机构上，而不能用在酒店上?

　　沈：社会性特色场地和酒店之间，主要有三点区别：

　　第一点，社会性的特色场地，像咖啡馆、沙龙、会所，其实是真正共享经济的参与者。也就是说，如果没有百场汇，它们也可以正常经营。酒店的会场则不是。它们的专业就是会务，因此需要直销或者分销的渠道，否则交易无法进行。而共享经济有一个特点：必须要有互联网平台来直观展现产品和服务，否则很难想象一个消费者挨家挨户的给咖啡馆打电话，问他们可不可以接待活动，能提供什么样的服务。

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　　Airbnb 的流行得益于清晰的产品展现形式。

　　这直接导致第二个区别，营收模式的不同。互联网创业有很多领域，但营收模式不是很多，主要是订阅制或者佣金制。根据我在 OTA 的经验，这会使得平台跟酒店之间的议价能力不强，长期来说因为酒店要保护自己的收益，会导致无论是挂牌费(listing fee)还是佣金都会受到挤压。另外一个方面，当比较多的竞争对手加入到这个行业，打起价格战，利润很快就会被挤压光。这是从长远营收上非常重大的隐患。

　　对于海量非标准化的、社会性的场地来说，它们本身在正常经营。如果你像 Airbnb 一样，给他们带来一些额外的生意，业主就会很愿意和平台合作，并且不介意分一些利润给 Airbnb 这种平台来促成这样的交易。这种 “多赚一笔是一笔” 的额外收入，是未来营收模式与现有模式的一个本质变化。

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　　“多赚一笔是一笔” 的额外收入，是未来营收模式与现有模式的一个本质变化。

　　第三点是长尾需求的满足。大多数出租会场的酒店都是四五星级，都有标准化的装修、设施、服务，对于非常个性化的需求很难满足。而客户的需求是长尾的、多变的。因此，非标产品的需求增长非常迅速。

　　黄：从需求端来看，长尾的需求可能不会像商务会议一样有一个明确的、单一的主题，它可能有各种各样零碎的场景。在这个方向，我们如何考虑把不同的场景、用户不同的需求聚合到百场汇上?

　　沈：因为客户的长尾需求是多变的，我们对社会化的非标产品进行了大量的技术处理。通过给它们加上不同的标签，改进后台搜索技术，让客户很容易通过关键词找到相关产品。另外，我们为了引导和教育这个市场，采取了推荐模式，把很多产品向消费者进行三种方式的展现，有单品，有合集，也有分类这种形式。这使得他们能根据不同维度的需求，比如用途，主题，功能，能够直接找到心仪的场所。

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　　客户的需求是长尾的、多变的。非标产品的需求增长非常迅速。

　　目前在酒店会务市场中，大部分企业定单模式更像 C2B：用户像使用滴滴打车一样发送需求，然后企业派人联系场地，最终完成报价。但是百场汇不一样。用户会通过自己的搜索、比较、查询，然后找到那些满足自己需求的一些场地，那这样的订单在百场汇整个订单的比例当中，占到了 80%。

　　这种长尾需求，包括共享经济模式，本质上对技术、产品要求非常高。通过大量的技术投入，对搜索信息的结构化，促进在线体验，我们把产品真正地往在线交易这个方向去打造。所以百场汇从创建开始，就很注意人才和资源的投入。即便是初创团队，我们找的都是一些顶尖的人才。

　　画廊怎么办聚会?这是全世界聪明人都在想的问题

　　黄：刚刚你提到说，线上匹配和下单是百场汇和竞品的一个很大的区别。那我想问：为了在预定环节实现线上闭环，百场汇需要解决的关键问题什么，交易的难点在哪里?

　　沈：交易闭环的难点，目前有几个影响交易的主要的问题。

　　第一点是信息的结构化。人们在购买商品的时候，有三个阶段：决策前信息的收集、做决策的过程，最后形成购买行为。如果用户需要在决策前得到充分信息的话，产品信息(包括图片)就要足够丰富，以及被结构化——通过搜索、推荐等方式能够很方便的被搜索出来，被清晰地展现在应用、网络上面。

　　第二点是产品价格的标准化。现在会务场地市场并没有一个标准化的价格体系，这点不同于现在的 OTA 行业的标准定价体系。这是阻碍进一步进行在线交易的另一个问题。

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　　百场汇将个性化场地定价标准化，为在线交易扫去了障碍。

　　最后一点是库存的问题。当消费者进行决策、购买的时候，他会想获取很多信息：人数、日期、价格。场地端还没有很好的在线的库存管理，把这些信息给予平台供应方。这是百场汇现在努力发展的方向。

　　黄：百场汇在运行了一段时间之后，社会化场地的负责人对于百场汇的反馈是怎么样的?百场汇在场地端有多少资源的积累，他们是否有主动上门来寻找百场汇的合作?

　　沈：百场汇运营了一段时间以后，我们发现对于那些小场地的吸引力正在处于一个起爆点。我们根据在 OTA 的经验，一部分商户获取是通过 BD 人员进行覆盖签约。到一定数量以后，很快形成了一个网络效应，越来越多的商家在线申请加入我们。我们一方面不断增加流量，另外一方面不断让更多商户加入我们，这样能够形成一个马太效应。美团的成功经验告诉我们：供应的加大可以带来生意的加大。我们内部的数据也验证了这一点。

　　黄：下一个问题是关于中美对比的。百场汇类似的竞品在美国有 Breather 和 Peerspace，在近期都获得了 2000 万美元和 500 万美元的投资。你觉得这个行业在中美之间差异大吗?有哪些是可以向美国借鉴的，有哪些会有比较中国特色的地方?

　　沈：当我们确定想做的事情的时候，就满世界地找竞品，找相同的标的。国内几乎没有找到，但美国有好几家公司在做，比如说像 PeerSpace，Breather，Splacer 都在开展和百场汇非常相似的业务。业务形式上面，我们更像 PeerSpace，Splacer 采取这种平台的方式，然后签约商户。Breather 基本上采取半自营的方式，走的比较重的路线。他们跟商户达成协议，一起来装修，然后采用收入分成(Revenue Share)这种模式。

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　　这类活动租赁场地大多采用简约流行的装修风格，一推出就获得大量年轻拥趸。

　　这些公司的业务范围分成 Off-Site，Event，Production。Off-Site 是公司内部使用。Event 则是对外的各种活动。Production 是一些专门行业临时办公场所，比如摄影棚，舞蹈培训室，画廊，排练室等特殊场地。

　　百场汇和 Peerspace，Splacer 这样的公司从想法到签约的场地都很相似。不一样的地方在于，中美公司开展业务时，用户端行为非常相像，但商户的参与度是不太一样的。这就像这个早期 Airbnb 的模式进入中国后就有了演变，成为今天途家模式和小猪短租这种模式。两种模式各有利弊，主要是根据商户的参与度和专业程度所决定的。

　　因此我们发现，商户参与到交易过程中，是需要有人为干预的。这是我们发现比较大的一个区别。打个比方：比如说在 Peerspace，Splacer 里面去跟商户发一个信息，用户很快就能得到回复。在百场汇里，我们的部分商户完成得比较好，但有些商户需要运营环节的干预，才能完成这个撮合交易。这是是典型的中国特色。

　　就服务本身来说，中国消费者在聚会方面，跟欧美还是不太一样。我们用户更多的是年轻人，然后更偏娱乐化。所以在百场汇上面，你会发现很多像轰趴馆一样的地方。

　　模式看共享，运营学OTA

　　黄：下一个问题是关于你个人的。你在去年年底辞职，花了大半年时间创业。在这大半年时间里面你总结得出哪些经验，可以跟其他读者分享一下的?

　　沈：第一点是参与感。举个例子，在早期做商户服务的时候，就我们的能力和经验来说，其实即便闭门造车都不会有太大问题，因为那些商户需求我们都清楚。但是我们团队还是坚持做自己的设计稿，跟我们早期种子商户取得联络，让他们多次参与设计流程，共同设计一个他们所需要的东西。这个过程对于百场汇确立商业模式来说，解决了创业当中非常重要的一个问题：冷启动。冷启动的意思是：我们闭门造车，花了很长时间做了一个商户端软件，突然推广出去让别人用。这样其实会很尴尬，因为商户在市场推进度和接受方面不会那么快。

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　　与早期种子商户取得联络，让他们多次参与设计流程，有助于推动冷启动。

　　我们早期邀请一百个商户，参与到整个设计当中来，形成了一个使用早期产品的商户端社群。我们产品在推出来的时候，这些人很快装到手机上使用，并且设置它们的产品和服务，这样让推广显得非常顺理成章。总结一下就是参与感，不只是用户的参与，更是商户的参与，因为我们这个是双边的生意模式。

　　第二点：坚决执行 MVP(最小可行性产品)的打法。我们的背景完全可以做一个从设计上来说很完善的产品。但从我第一次创业经历来看，要摒弃这种念头。因为比如我是从大公司出来，手下有几百个人，资源很多，我们可以做很大的事情。但对于创业公司来说，每一个人，每一天时间都非常宝贵。所以我们永远要采取那种快速迭代，验证需求，了解用户终极痛点。通过用户需求、流量反馈，不断验证我们的产品。把大公司那些好的做法，比如两周一次内部迭代引进到我们创业团队当中。

　　踩过的坑方面，第一个是经验。过去的经验有可能成为现在的障碍。我从成熟的 OTA 模式过来，认为支付项目很重要。事实上也是如此。我们在很早的时候花了很多精力，搭了一个订单流程的支付系统。但是整个前后大概花了有一个半月时间。事实上，这个项目对初创公司来说投入非常巨大的，但实际产出比较小。当客户对你的品牌还不够信任，当产品信息还不能充分地展现给用户，能够形成在线决策一系列环节没有打通的情况下，客户很难去做一些过于早期的支付决策，这是一个我们过去犯了的一个经验主义的问题。